濟南桑樂太陽能熱水器維修中心

桑樂太陽能熱水器行業:逐步邁向成熟期

濟南桑樂太陽能服務,按照產業發展周期的四個階段的劃分,目前的太陽能熱水器行業,正在步入成熟期。這一時期,市場增速放緩、利潤率下降、價格戰通常成為常態、在優勝劣汰規律的指揮下,競爭格局逐步明朗,規模型企業開始出現并主導行業發展。對于勞動密集型的太陽能熱水器企業來說,謀求規模優勢,施行總成本*戰略,成為當前行業環境下*為現實有效的戰略選擇。

成熟期來臨

與十五年前傳統🍌家電行業并無二致,太陽能熱水器行業也是一個勞動密集型行業。進入門檻低、技術含量不高、中小企業眾多、投資分散,市場增速較快、產品利潤率較高。尤其2003年之后,太陽能熱水器行業保持著每年30%的增長率,2009年受家電下鄉政策的推動,甚至超過40%。但從2010年開始,增速陡然下降至15%左右。

現在看來,2010年的增速陡降,是宏觀經濟環境、自然災害頻發、下鄉政策透支等外界因素的結果,但本質上,則是市場規律主導下的行業發展周期規律使然。因為在完全競爭的市場中,不可能有一個持續高增長的行業,也更不會容忍一個盤旋在低技術含量、低水平競爭層面的💮行業能夠有足夠的蛋糕讓多達6000家的企ཧ業分食。因此,2010年洗牌元年乘勢而至。增速陡降之后,隨著經濟政策環境的更加嚴峻,2011年,太陽能熱水器行業的增速將繼續下滑,甚至不排除負增長的可能。

按照產業周期理論的表述,步入成熟期的行業市場呈現下列特征:市場增長率不高、產品在技術上較為成熟且無較大差別、買方市場極其鮮明,行業盈利能力下降,新產品和產品的新用途仍在研發中,行業進入壁壘較高。

對比衡量一下當前的太陽能熱水器行業,在特征上可以說是嚴絲合縫。

夾生的轉變

但需要指出的是,從產業的發展角度來看,太陽能熱水器行業在由成長期步入成ꦰ熟期階段,由于金融危機的影響、產品運輸的物流半徑限制以及行業獨特的多頭管理局面,可能會造成夾生現象。

具體說來,當太陽能熱水器由高速增長期向成熟期邁進之后,由于利潤率的降低和市場增長率的降低,會造成大規模的洗牌現象,汰劣“剩”優之后,再進入行業成熟期。但對于太陽能熱水器行業而言,由于金融危機的突然來襲,行業的積累和醞釀并不充足,就陡然遭遇洗牌,同時,物流半徑的限制和監管的缺失、行業標準的缺🤡失、個別地區的地方保護主義等又使得相當一部分雜牌或區域性品牌得以留存。洗牌夾生,不可避免地會拖成熟期市場競爭的后腿——未來的主導、主流企業一邊忙著用常規的競爭手段構建優勢,一面不得不分散精力,來應對傍名牌、仿名牌或分散精力來疏通地方保護主義。

規模,還是規模

夾生的轉變,并不能影響接下來的競爭方向——規模化競爭。如同前文所述,對于太陽能熱水器這樣一個勞動密集型行業來說,🥃施行總成本*戰略,以規模對抗風險并提升行業只能入門檻,以優質平價構筑競爭✤優勢,成了未來市場競爭的不二選擇。

成熟﷽的家電行業如空調行業,已經給我們呈現出了這樣的發展軌跡。在《空調商情》2003年推出的《中國空調市場年鑒》中記錄了當時的情形:當初依靠價格杠桿搭建的200萬臺俱樂部里,格力、💜美的、**成功躋身。八年之后的今天,這三大品牌仍牢牢占據著一線陣營的位置,不同的是,一線陣營的門檻已經提升至400萬臺。

這并非是生搬硬套規律。需要辯駁的是,對這樣一個勞動密集型的行業來說,過多的強調品牌營銷、強調高附加值,強調這樣或那樣的差異化,都是有失偏頗的。脫離了規模的支撐,大到宏觀經濟的變化,微觀到原材料漲價的風險、用工成本的提升以及低利潤的拖累,都將會把所謂的品牌優勢、所謂的附加值抵消殆盡。因為顯而易見的是,作為🧔生活必需的太陽能熱水器行業不太可能像手表行業那樣誕生一只售價可達幾萬,幾十萬的歐米茄。

可以這樣說,總成本*戰略,規模化競爭,將是太陽能熱水器行業下一階段行業競爭的基調并輔以差異化戰略或專一化戰略而進行。這正是世界聞名的戰略管理學者邁克爾 波特關于競爭戰略的論斷一部分。

誠然,如果把目光投向太陽能光熱利用這樣一個大產業來看,太陽能中高溫市場呼之欲出、熱發電商業化正在破題,那么整個產業將迎來新一輪的增長。不過,這應該算是高于太陽能熱水器行業的、另♍外一個命題。